Analizzare il mercato di riferimento riteniamo sia il primo presupposto per capire se fondare o meno un business.

Ogni settimana si vedono nuovi negozi aprire con una buona dose di ottimismo. Quando queste attività ci contattano per realizzare le brochure o il sito web, noi siamo soliti porre queste domande: hai analizzato il tuo mercato potenziale prima di aprire? O almeno, hai analizzato i tuoi competitors? Ma avrai sicuramente analizzato i ritorni potenziali che puoi ottenere da questo business, vero?

Nel 98% dei casi la risposta la puoi già intuire da te… Un secco NO a giustificare il sogno di diventare imprenditore.

“Aprire questo negozio è sempre stato il sogno della mia vita”

“Amo questo settore e l’ho trasformato in un lavoro”

“Ci vuole solo un po’ di pazienza è tutto andrà per il meglio”

Certo…Continua a ripeterti queste frasi da cioccolatino per nascondere una situazione che è costellata di punti interrogativi…

Fare business è una cosa seria! Non è un hobby che si trasforma in lavoro; arriverai a detestare sia l’hobby che il lavoro.  Non basta la “pazienza” per far andare bene le cose. Serve programmazione, analisi, studio e onestà con se stessi.

Probabilmente hai una buona propensione verso la vendita o verso il mindset imprenditoriale ma questo potrebbe essere vano se non c’è mercato o se il ritorno che ne puoi ottenere non potrà mai ripagarti le ore spese. Questi dati li devi conoscere ed accettare in modo imparziale.

Il mercato potenziale è quella nicchia di persone che potrebbero acquistare il tuo prodotto o servizio. Purtroppo o per fortuna non siamo per tutti. Il business che vogliamo fondare non piacerà a tutti quelli che hanno un portafogli in mano. A noi serve quantificare quanti potenziali clienti potresti raggiungere e quanti al massimo ne potresti soddisfare. Questo numero deve consentirti di ripagarti le spese, raggiungere il break even point e portarti a guadagnare.

Se il bacino di clienti potenziali è sufficientemente ampio, allora merita indagare sulle loro abitudini di acquisto, sulla frequenza, sulla spesa media e su tutti quei fattori utili a tracciare un prospetto relativo ai ritorni che la tua attività può generare.

Noi ci occupiamo proprio di questo.

In una fase preliminare al lancio di un’attività sul mercato è necessario conoscere i numeri che lo stesso può offrire. Senza una stima del mercato, ogni strumento di comunicazione sarà vano. E non sarà colpa dello strumento in sè; questo, per quanto sia performante, non potrà mai restituirti i risultati sperati a causa di un mercato più ristretto di quello di cui avresti bisogno.

Un’analisi di mercato non si basa, quindi, unicamente sulle abitudini di acquisto o sulla frequenza di acquisto da parte dei consumatori.
Un’analisi di mercato si deve basare prima di tutto sul numero di potenziali interessati al tuo prodotto o servizio. A questo scopo possono tornare utili i bistrattati sondaggi di mercato, che offrono uno specchio parziale dell’interesse verso un prodotto o servizio. Oltre a questo strumento sarà necessario entrare in possesso dei dati demografici del tuo bacino di utenti.

L’esempio classico è rappresentato dal negozio di quartiere. Prima di aprire in un determinato quartiere, il negozio dovrebbe fare una stima del numero di frequentatori di quel quartiere.
Importante non focalizzarsi sugli abitanti, quanto sui frequentatori. Immagina un quartiere ricco di uffici. Ecco, durante i giorni lavorativi è facile che il numero dei frequentatori del quartiere sia maggiore rispetto agli abitanti.

Individuato il numero dei frequentatori del quartiere, occorre analizzare quanti competitor sono presenti nel quartiere stesso. Dividendo il numero ottenuto per i vari competitor otterrai il numero del mercato potenziale.
Naturalmente questo è un numero ancora grezzo. Non tiene conto del tuo posizionamento sul mercato, della forza dei competitors, delle iniziative di marketing che tu o i tuoi concorrenti effettueranno, ma almeno ti da un’indicazione del fatto che ci sia o meno mercato.

Da questo dato occorre partire per effettuare un’analisi di mercato che si basi sui consumi.

Questa analisi relativa al tuo mercato di riferimento, ti consente di capire quanti soldi puoi ricavare da ciascun cliente.

Occorrerà analizzare, in primis, il comportamento medio di spesa dei consumatori all’interno del tuo settore. Questo dato parziale e relativo lo usiamo come un appoggio, a cui NON occorre aggrapparsi con troppa convinzione. Infatti è possibile che tu possa stabilire dei prezzi nettamente al di sopra o al di sotto del numero medio del tuo mercato.

Ma andiamo con ordine.

Trovata l’indicazione di quanto il tuo mercato può spendere in media, a te serve individuare quanto ti deve effettivamente rendere il tuo mercato sulla base degli investimenti che stai sostenendo.

Il ROI è il ritorno sull’investimento. Non ci dilungheremo qui sul suo utilizzo ed il suo calcolo, nè sulla dissertazione tra ROI, ROE e ROS. Ti basti sapere che il ritorno sull’investimento è quanto incassi dopo aver investito soldi o tempo.

Utile da calcolare in parallelo alla stima del proprio mercato o in alternativa alla stima del proprio mercato. Infatti è possibile che il tuo mercato sia molto ampio e materialmente tu non riesca a soddisfarlo interamente. Pensa, ad esempio, ad un commercialista specializzato in s.r.l.. Potenzialmente può soddisfare tutta Italia, quindi un mercato enorme, tuttavia non potrà soddisfare più di un certo numero di clienti.

E allora come fare?

in questo caso non ha senso innamorarsi dei numeri giganteschi del proprio mercato che abbiamo ricavato nel paragrafo precedente, quanto piuttosto su quanto questo deve rendere in virtù del tempo e del denaro investiti per acquisirlo, convertirlo e servirlo.
In questo modo puoi avere una stima di quanti clienti potrai servire e di quanto da essi dovrai guadagnare.
Questo passaggio si lega fortemente ai costi fissi e variabili che dovrai sostenere.

Anche di questo aspetto ce ne occupiamo noi!

I costi fissi e variabili sono il principio tramite il quale riesci a sapere dopo quale soglia potrai raggiungere il punto di pareggio, detto anche break even point. Assieme a questo dato dovrai calcolare anche spannometricamente quanto tempo ti occorre per servire ciascun cliente. Abbiamo, infatti, visto che quando il tuo mercato è gigantesco (es consulente) ci siano ottime possibilità di business, ma tu non abbia materialmente il tempo per seguire tutti. Questa eventualità si ridurrebbe nel caso predisponessi dei sistemi scalabili (es. videocorsi, libri ecc.), ma rimaniamo sull’esempio tradizionale e ancora non evoluto.

In questo caso, dicevamo, se il tuo impegno orario per seguire un cliente è di 8 ore al giorno per un giorno alla settimana, ogni settimana e quindi 4 giorni al mese, significa che più di 5 clienti (se lavori 5 su 7) non potrai soddisfare.
Per soddisfarne di più o lavori di più o prendi dei collaboratori (quindi nuovi costi da sommare ai tuoi costi fissi).

E in questa situazione hai già pensato alla tua parcella? Perchè se questa moltiplicata per i tuoi clienti restituisce un numero inferiore ai tuoi costi fissi…beh, sei in perdita! E qui stiamo analizzando una situazione di occupazione del 100% delle ore lavorative. Ma, specialmente all’inizio, non avrai il pienone di clienti; dunque prova a fare dei calcoli anche al 60% ed al 30% delle ore a tua disposizione e vedi se questo numero è sostenibile se parametrato ai tuoi costi fissi.
Diversamente riduci i costi o aumenta i prezzi!